68 % des entreprises de la filière nucléaire anticipent une hausse de leur activité dans les 12 à 24 prochains mois. Le Grand Carénage se poursuit. Les programmes EPR2 se structurent. La demande n’est plus une perspective abstraite : elle devient concrète, immédiate, opérationnelle.
Mais dans une filière aussi contrainte, croître ne consiste pas seulement à absorber plus de charge. Cela suppose de pouvoir exécuter plus, plus vite, avec plus d’acteurs — sans perdre en maîtrise, en traçabilité ni en conformité.
Le Baromètre 2026 de l’IA et de la Digitalisation, mené auprès de 148 professionnels issus de 59 entreprises, met en évidence une réalité plus contrastée. Ressaisies manuelles, outils qui ne communiquent pas, difficulté à prouver la conformité d’une intervention, dépendance à des savoirs terrain peu capitalisés : ces fragilités existent déjà. Avec la montée en charge du programme nucléaire, elles changent de nature. Elles ne relèvent plus du simple irritant opérationnel. Elles deviennent des risques d’exécution.
La question n’est plus seulement : faut-il se digitaliser ? Elle devient : avec quel niveau de maturité peut-on soutenir une montée en charge multi-sites, multi-acteurs, sous forte contrainte réglementaire, sans créer davantage de friction, de non-conformités ou de retards ?
Cinq défis structurants se dégagent ainsi pour l’horizon 2027.
Défi 1 · Industrialiser l’IA : passer de l’assistant individuel au levier opérationnel
L’IA a désormais pénétré la filière. 61 % des répondants déclarent l’utiliser dans le cadre de leurs missions. Mais derrière ce chiffre, la réalité reste très inégale : seuls 9 % évoquent des usages réellement intégrés aux processus métier.
Aujourd’hui, l’IA sert surtout à rédiger, rechercher, synthétiser, gagner du temps sur certaines tâches. Ce n’est pas négligeable. Mais ce n’est pas encore une transformation opérationnelle.
Le vrai défi n’est donc pas d’accélérer l’adoption à tout prix. Il est de faire passer l’IA d’un usage opportuniste à un usage gouverné, compatible avec les exigences de sûreté, de traçabilité, de conformité et de souveraineté du nucléaire.
Le Baromètre fait émerger plusieurs axes concrets : gestion documentaire intelligente, préparation d’interventions, anticipation des incidents, analyse des non-conformités, pilotage prédictif de projet. Le potentiel est réel. Mais il ne se matérialisera que si les outils, les données, les périmètres d’usage et les règles de gouvernance sont stabilisés.
Défi 2 · Réduire la fracture numérique entre grandes entreprises et PME
Cette fracture n’est pas une fracture d’intention. Les petites structures ne refusent pas la digitalisation. Elles en perçoivent souvent l’intérêt. Simplement, elles ne disposent pas des mêmes moyens pour la conduire : pas de DSI, peu de ressources internes, budgets limités, accès plus difficile aux compétences, et une transformation souvent portée directement par le dirigeant en plus de ses autres responsabilités.
Le sujet devient critique dans le contexte actuel. Car à mesure que les grands programmes nucléaires se structurent, un seuil implicite se dessine : en dessous d’un certain niveau de maturité digitale, il devient plus difficile pour un fournisseur / sous-traitant de s’insérer durablement dans une chaîne d’exécution numérisée, documentée, pilotée et traçable.
Défi 3 · Financer et outiller la transformation
En 2026, le budget qui devient le premier frein à la digitalisation : 25 % des répondants le citent, et 42 % dans les PME. Pour beaucoup d’acteurs, le sujet de la digitalisation n’est plus théorique. Les besoins sont identifiés et les priorités commencent à se clarifier.
Le problème n’est pas seulement financier. Il est aussi organisationnel. Dans les petites structures, la transformation digitale repose encore trop souvent sur des personnes non spécialisées : peu de temps dédié, peu d’appui interne, peu de bande passante pour piloter une trajectoire de transformation.
C’est là que se joue une partie du blocage. Tant que la digitalisation reste traitée comme un sujet secondaire, périphérique, opportuniste, elle progresse lentement et de façon discontinue. Or la montée en charge du nucléaire exige l’inverse : une capacité à arbitrer, prioriser, investir et déployer dans la durée.
Défi 4 · Prévenir la rupture dans la chaîne de sous-traitance
Lorsqu’une PME ne se digitalise pas, l’enjeu ne se limite pas à sa propre performance. Dans le nucléaire, un maillon faiblement outillé peut fragiliser l’ensemble de la chaîne.
Ce point est central dans une filière où les responsabilités d’exécution, de documentation, de qualité et de coordination sont distribuées entre de multiples acteurs. Si l’un d’eux fonctionne encore avec des échanges fragmentés, des ressaisies manuelles, des preuves dispersées ou des outils non interopérables, ce sont les délais, la qualité de la preuve et la fluidité collective qui se dégradent.
Les difficultés observées sur de grands programmes comme Flamanville 3 ont rappelé le coût potentiel de ces ruptures : écarts détectés tardivement, reprises lourdes, retards, surcoûts, perte de lisibilité sur ce qui a été fait, par qui, comment et avec quel niveau de preuve.
Dans une filière où 80 % des entreprises sont des PME, le décrochage numérique de certains acteurs n’est pas un problème individuel. C’est un risque systémique. Plus la chaîne monte en charge, plus ce risque devient critique.
Défi 5 · Embarquer l’écosystème : le rôle décisif des donneurs d’ordre
Ce point conduit directement au cinquième défi. L’accélération digitale des PME et TPE ne pourra pas reposer uniquement sur leurs ressources propres. Les grands donneurs d’ordre ont ici un rôle structurant et un intérêt direct à l’assumer.
Un écosystème mieux digitalisé, c’est moins de ressaisies, moins d’écarts qualité, moins de retards, moins de pertes d’information, moins de reconstruction documentaire en fin d’intervention. La digitalisation porte un enjeu de performance collective. Cela passe notamment par des plateformes collaboratives mutualisées et la standardisation des formats d’échanges de données.
Avec la montée en charge des EPR2, ce rôle d’entraînement des donneurs d’ordre n’est plus accessoire. Il devient une condition de soutenabilité industrielle.
Ces cinq défis forment une chaîne : par où commencer ?
Ces cinq défis ne doivent pas être traités séparément. Ils se renforcent ou se bloquent mutuellement :
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Sans financement, la fracture numérique se résorbe difficilement.
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Sans réduction de cette fracture, le risque de rupture dans la sous-traitance augmente.
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Sans cadre partagé entre donneurs d’ordre et sous-traitants, l’industrialisation de l’IA restera inégale, dispersée et mal maîtrisée.
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Et sans vision de chaîne, chaque entreprise continuera à optimiser localement ce qui relève en réalité d’un problème collectif.
Une chose, en revanche, est déjà claire : le sujet n’est plus simplement de savoir qui veut se transformer. Le sujet est de savoir qui sera prêt à exécuter dans les conditions qu’impose le programme nucléaire à venir.